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　　首先建立三角协同：产品力、销售力和供应链力，围绕客户做深度聚焦。我们属于最不务正业的供应链顾问，我们帮企业看SKU，这不属于供应链的事儿；我们帮企业研发部门提升设计阶段的质量管理，这个不属于供应链的事；我们要求销售背库存指标，和销售深度协同，其实也不属于供应链的事儿，但是为什么我们要拓展这一部分能力，并且要实现联动，因为要想做好供应链，就会发现问题都在供应链端爆发，但是问题的根因却在联动的部门身上。

　　供应链是一个受害者，同时供应链也要主动担起责任。例如，双十一活动，销售做了营销方案，但是供应链是最晚知道的，就赶紧去抢供应商产能，结果销售部门又告知方案没批准，取消了，于是造成了库存积压。这个库存算谁的？还有公司的产品研发仓促上马，直接导致产品“带病”上市，之后，一旦大批量上市再发现质量缺陷，就会面临大量的召回，这时既浪费了市场机会，同时库存问题又产生了，这部分应该怎么解决？所以，最后会发现供应链的变革其实是价值链的变革，需要跟研发协同，跟销售协同。

　　就像我们辅导企业的过程中，发现一家企业占仓库面积最大的居然是保利龙。于是我们问，仓库面积能不能减半？采购员说一次买这么多，是因为大车运费便宜，价格也更有优势。这个企业有9个仓库，这样的认知，直接导致仓库成本特别高。所以我们给出的要求是：第一，保利龙供应商一定要选本地的供应商；第二，用小车高频次送，运费相比仓库面积的费用是可以忽略不计的。所以大家注意越是体积大的，物流成本高的，我们的供应商就要就近选。

　　比如，企业合作的一些供应商不仅价值低，还经常惹祸，出各种质量问题，交付问题。但是有一些好的供应商，没有得到更好的订单，所以在供应商端就得实行定商、定价、订单的管理。好的供应商，给他更多的订单；差的供应商，要做淘汰。所以专业化生存，供应商环节，我们要跟质量好，交付好的供应商多合作，多给订单，让他们活下来。让质量差，交付能力差，只凭关系的供应商淘汰掉。如果原来是10家供应商，现在把它变成3家供应商，其他7家供应商的订单给这3家供应商，就会形成规模优势，固定成本就会被摊销掉，双方的成本会更优。

　　这两页PPT，我们说的时候很简单，但实际足足花了我们一天时间，反复让我们读。等我们熟记之后，第二天开始教我们如何改善？就是ECRS。能不能不做（删除）（Eliminate）、能不能合并（Combine）、能不能改变顺序（Rearrange）、能不能简化（Simplify）。从客户角度看，是不是非要做，如果可以不做，就删除。如果非得做，看能否合并。如果不能合并，看能不能改变顺序，如果不能，看步骤能不能简化。要求站在客户的角度思考，客户是否愿意为这个功能付费，如果不愿意付费，就删除掉。